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屬地化經營是“走出去”企業開拓國際業務和深層融入項目所在國市場的必然選擇，也是當前應對新冠疫情全球蔓延和逆全球化抬頭的有效手段。本文從決策前移、管理前移和資源前移三方面入手，分析中國國際承包商如何實現海外機構的屬地化和實體化，成為推動當地社會、經濟、自然環境協調可持續發展的負責任的屬地化企業公民。

決策前移

市場即是戰場，只有準確動態把握市場信息，才能從瞬息萬變的局勢中抓住機遇。決策前移能為把握戰機、集中火力和后勤補給提供及時高效的組織保障。

一、區域屬地化

由于項目國與國內存在語言、文化、法律、財稅、市場等方面的習俗和政策差異，所以國內領導很難準確合理地做出相關決策。而決策的發布往往具有綜合性和時效性，所以區域負責人應被充分授權，使其在不違反企業章程的基礎上成為屬地事務的直接決策者。決策意味著資源的投入，并對項目甚至公司發展產生影響，所以對區域負責人的選拔非常關鍵。總部要從“德、能、勤、績、廉”五方面對候選者進行全面的考察評估，甄選出合格的區域負責人。

區域負責人不但要敢于決策，而且要善于決策，并及時修訂和補充決策。他們需要關注整片區域市場，分析供給需求、統籌屬地資源、發揚公司優勢，積極推動項目營銷和履約工作。同時，區域負責人還須主動詢問和傾聽相關人員對決策的真實想法以優化決策備案，同時善于向其他區域或本地同行企業取經，做到取長補短。

二、市場屬地化

市場營銷是企業的生命工程，市場營銷的屬地化可以增強企業的生命活力、動力和創造力。某中資企業初入埃塞俄比亞時，首先組織屬地團隊開展了國別盡調工作，深入研究當地工程建設行業的準入門檻、法律體系、財稅政策、供需狀況和競爭對手等情況，并結合企業業績、能力和屬地配置編制出詳盡報告。這種屬地營銷工作的開展，不僅為公司市場拓展打下了堅實的基礎，同時也為各項精準決策提供了依據。

三、制度屬地化

在進行區域市場或項目制度編制時，常出現按照公司總部決策流程生搬硬套的情況。屬地的風土人情、法律法規、人員素質、經營環境和發展階段等與國內一概不同，所以這種簡單套用的做法不能發揮制度應有的作用。決策前移就是要在制度編制之初就引入屬地管理人才，使制度充分融入屬地元素，在屬地土壤中煥發新的生命力。

管理前移

一、員工管理屬地化

員工管理屬地化是指在區域負責人指導下，由公司在當地的人力資源部門按照屬地化制度，對包括中方員工在內的所有員工進行管理。由于屬地國法律法規、文化習俗和勞動力供應市場環境等要素不同，人力資源部門應盡量聘用當地員工，以便結合當地實際情況編制《屬地化用工管理辦法》，對當地員工的公開招聘、合同簽訂、教育培訓、崗位職責、薪酬待遇、勞動保護、考勤休假、違紀處理、合同解除等內容和程序進行規范管理。

二、合同管理屬地化

合同管理是企業實現盈利的重要手段，這不僅體現在合同簽訂環節，而且體現在合同履行階段。鑒于合同管理的復雜性和連續性，境外項目合同的執行應全流程依賴當地管理團隊，且團隊應以屬地員工為主。這不僅是出于用工成本的考慮，而且因為他們在合同簽訂時與當地政府、業主、分包商、屬地員工等合同相關方溝通更為順暢。另外，在合同履行階段，當地工程師能夠更好地理解監理工程師或者業主的關切，所以相應的計價、結算甚至索賠都能做到無縫對接。屬地員工進行合同管理，只要選聘和激勵得當，定能給企業效益帶來增值。

三、文宣管理屬地化

“干一個項目，樹一座豐碑”是每位國際工程人的不懈追求。豐碑的樹立取決于團隊建設，它要靠腳踏實地的辛勤勞作，要靠善良誠信的屬地交流，也要靠潛移默化的文化影響。打造文化認同需要貫穿于項目開發、執行和運營的全生命周期，要善于捕捉屬地熱點和抓住有利時機，著力營造和諧文化生態，構筑“家”文化，增強員工歸屬感和主人翁意識，使屬地團隊形成合力。

從建項目到樹品牌，“走出去”的中國工程承包商都要堅守宣傳陣地。每一位屬地員工都是一張活廣告，他們以公司為家、以公司為榮的忠誠態度會引得其他人交口稱贊。除屬地員工外，還應充分利用當地電視、廣播、報紙、網站和會展等優質宣傳渠道，主動對外宣傳，增強中資企業海外市場競爭力和品牌影響力。

資源前移

一、設計咨詢屬地化

圖紙設計較少受到工作地點限制，所以大部分國際工程設計工作在國內完成。但投議標之前的項目踏勘或可研報告非常關鍵，需要有經驗的屬地設計或咨詢人員在項目當地做大量工作。

另外，由于歷史原因，多數欠發達國家或地區受西方影響較深，所以他們只熟悉和認可國際技術標準體系，或自有一套規范標準，而中資企業多按照中國標準設計項目，從而產生設計風險。類似的矛盾和尷尬局面層出不窮，使得設計咨詢屬地化管理勢在必行。

設計咨詢屬地化就是由屬地機構主導，聘請當地設計院或者被認可的西方國家設計院來完成咨詢和設計。如果中國設備或中國經驗更為先進，則可以先由中國設計院完成初稿，再由屬地設計院進行標準轉化。如在埃塞某風電場項目中，中方設計院按合同要求用當地的道路設計施工標準（ ERA）做出設計，圖紙審批歷經6版修訂后也未能獲批。后來項目部引入當地設計院，他們在排水溝、過水路面、橋涵和邊坡的設計上做了大量修改，不但一次性獲得了業主批復，還節約了工程成本。

二、采購物流屬地化

采購屬地化不專指就地取材，也包涵在屬地機構主導下完成采購工作。采購工作的原則是在價格差異不大的情況下，能在屬地國采買的物資、地材、小型工器具等均要就地購買。這一方面能保證供應和維護的及時性，另一方面也減少了物流清關等成本和風險。即使采購國內設備，也需要屬地采購部門對當地的氣候、海拔、使用習慣等設備運行環境進行充分調研，避免出現水土不服的狀況。

物流部門應主要由能更容易與貨運、代理、海關、稅務等部門溝通的屬地員工組成。現場也要有中方人員，主要職責一是與國內設備廠家、報關單位和退稅部門進行溝通交流，二是協助倉儲或使用單位進行貨物清點和保險索賠。物流屬地化工作如果管理得當，不僅能降本增效，更能為項目順利推進和公司持續經營保駕護航。

三、施工分包屬地化

海外工程項目的業主對工期要求越來越高，所以快速啟動能力逐漸成為項目成功的關鍵因素。為節約前期調研、人力動員和機械進口等方面所要消耗的時間，中資企業普遍將項目前期如場平、道路、圍墻、臨時設施等準備工作交付當地分包商。隨著合作默契度的增加和屬地隊伍能力的增強，企業在勞務分包、專業分包甚至單位工程分包上都逐漸走上了屬地化管理之路。在此進程中，中方施工管理人員從具體施工事務中解脫出來，由原來的工長角色轉變成了咨詢和監理的角色。施工分包屬地化降低了施工成本，避開了阻工、投訴、疫情和政府低效等帶來的風險和爭端，同時也提高了企業的知名度和競爭力。

當然，項目國成熟的施工分包資源畢竟有限，所以企業要在“內挖外引”上下功夫：一方面要從合格分包商名單中挖掘潛力股，加強對其培養培訓并綁定長期合作；另一方面可以從國內引進當地稀缺的專業分包隊伍，使其滿足自需，甚至可以對外經營。以埃塞俄比亞為例，當地極其缺少大中型吊車設備和吊裝隊伍。為實施自建項目和創造企業利潤增長點，某央企引進1臺400噸和2臺75噸吊車，并在屬地國注冊成立了吊裝業務工程公司。此工程公司不僅解決了自營項目的分包需求，而且給當地諸多工程項目提供了服務，甚至使企業在納稅籌劃和品牌影響等方面獲取了收益。