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倡導企業間優勢合作提高抗險能力

工程承包企業要根據自身行業優勢和市場需要進行整體布局，不同行業的領軍企業、優勢企業通過加強優勢合作，推動有效產融合作，圍繞產業鏈一體化整合優勢產能，打造“聯合艦隊”共同出海，實現風險共擔、利益共享的高質量發展。

經濟復蘇壓力增加、通脹風險上行成為全球各國面臨的共同挑戰，但各國也逐步認識到如果不加強配合，各自為政，那么全球經濟將進一步陷入衰退，可以看到部分國家已從疫情爆發初期的全面脫鉤，轉為在疫苗、基建和綠色發展等領域的積極合作。

中國能源建設集團作為“一帶一路”建設的領軍企業，在全球99個國家設有280個分支機構，業務范圍覆蓋150個國家和地區，秉持“對方有需求、能建有優勢、雙方有共識、合作有共贏”的合作理念，與全球多國政府部門、金融機構、各類企業、NGO組織等開展不同形式的合作，通過與各方形成“發展共同體”和“利益共同體”的方式，帶動各方融入“一帶一路”建設。本文就中國“走出去”企業開展國際合作面臨的問題和困難、中國能建開展國際合作的經驗和做法以及下一步的建議進行總結和歸納，為行業企業開展國際合作提供借鑒和參考。

“走出去”企業開展國際合作面臨的問題和困難

一、東道國政局穩定性下降

我國“走出去”企業開展對外投資與工程承包多為發展中國家和欠發達國家，2018—2020年間，“一帶一路”國家基礎設施發展指數從121下降至110，企業面臨的政策環境和營商環境呈惡化的態勢。2020年新冠疫情加速了全球政治、經濟格局的調整，引發面臨的政治、經濟、債務、安全等風險交叉疊加，東道國政府的政策穩定性和連續性較弱。我公司在埃塞俄比亞、緬甸和馬里等國家的一批項目均因政局動蕩或恐怖襲擊而進入停滯狀態；在阿根廷、安哥拉等一批項目因為政府大選，面臨因新政府重新審查而進度放緩；在印尼、越南等一批項目因政策變化而存在一定風險，給“走出去”企業開展國際合作帶來了極大的不確定性。

二、頂層設計和規劃對接不足

我國“走出去”企業開展國際合作的過程中，多為單一企業去東道國通過投標獲取項目，考察期內對國別的工業產業體系研究深度有限，產業鏈上下游的協同效果不明顯。

一方面因缺乏發展規劃的對接融合，造成部分項目的規劃和建設超越了東道國的發展階段和發展條件，如在南亞某國出現電力消納問題，在一定程度上是缺乏對產業的導入，在提升電力供給側的情況下未能及時提升電力的需求，從而造成了電源項目的“建而難用”。

另一方面是國際合作容易“就項目論項目”，所有的合作均停留在項目層面，缺乏對行業上下游的協同，如非洲某國電源建設與電網建設沒有同步推進，從而造成電源項目“建而無用”情況，使“走出去”企業開展國際合作質量偏低且缺乏可持續性。

三、國際合作模式相對比較單一

目前“走出去”企業開展對外合作模式較為單一，據2020年中資企業對外合作項目統計顯示，一是項目類型的角度來看，“走出去”企業開展國際合作以工程承包為主，對高技術研發輸出、完善國際營銷網絡、并購全球知名企業的項目相對偏少。二是從實施模式的角度來看，“走出去”企業開展工程承包以施工總承包為主，參與大型基礎設施建設一體化開發、新型基礎設施建設的應用和成套設備出口等附加值較高的工程項目相對偏少。三是從合作模式的角度來看，在產業和服務合作、總分包合作、聯合投標、聯合投資、投融資合作、戰略合作的六種合作模式中，總分包模式占超過80%，而以總分包模式開展合作的項目因相對單一的對外合作模式和相對松散的管理關系，使“走出去”國際化水平較低，管理能力提升較慢。

四、電力能源領域優勢逐步弱化

從電力能源的角度來看，在全球能源清潔化轉型的大背景下，我國在火電領域的全產業鏈優勢將不復存在。據統計，2015-2020年，我國在電力能源領域最具出口優勢的是火電項目，簽約項目總金額近1200億美元，占全球電力項目的47%。

一方面在雙碳背景下，部分國家宣布不再支持新燃煤電站開發項目，同時公布淘汰燃煤電站的具體計劃，將使我國在火電領域資本、技術、建設能力、裝備制造的全產業鏈優勢無用武之地；另一方面我國在新能源領域缺乏規則標準方面的話語權，在以光伏和風電為代表的新能源開發面臨新技術、新材料和應用場景不足、儲能成本較高、電網穩定性較弱的情況下，短期難以形成清潔能源領域的新優勢。

五、企業間惡性競爭態勢嚴峻

總體來說，“走出去”企業面臨的競爭環境將更加激烈。一方面在歐美等國的老牌承包商回歸工程承包市場的同時，日韓、土耳其等國承包商快速崛起，根據2021年發布的ENR資料顯示，上榜企業的營業收入從2013年呈現逐年下降的態勢，但是前20強企業的營收占比卻逐年提升，2021年上升至56.5%，進一步說明在市場體量下降的情況下，行業集中度進一步提升，強者間的競爭將會是未來國際工程承包行業的常態。另一方面根據我們的實際經驗來看，中資企業間的“低端混戰、高端失守”的局面沒有根本改變，依靠低價中標、甚至賠本進市場的做法依然屢見不鮮，甚至有從承包領域快速蔓延到投資領域的跡象。造成項目抗風險水平下降的同時，對中資企業海外聲譽造成一定的負面影響。

中國能建葛洲壩國際加強國際合作的經驗和做法

以中國能建葛洲壩國際公司為例，截至目前，葛洲壩國際公司在建合同額超過2300億元，依托項目開發與建設與全球合作伙伴構建了良好的合作關系，共同開發并順利實施了一批代表性強的重點項目，可以歸納為以下四點做法。

一、建立以客戶為中心的“大客戶模式”

公司高度重視大客戶對公司可持續發展的重要意義，制定共同但有差別的大客戶管理辦法，為大客戶提供個性化的專業服務。

一是做好大客戶需求分析，結合大客戶戰略導向、發展階段、發展路徑，確定大客戶需求變化曲線，圍繞需求曲線的折點，結合公司的發展戰略和資源情況，匹配與之契合的合作方案，爭取簽署戰略合作協議。

二是建立大客戶溝通交流機制，圍繞政策分享、項目信息對接、合作伙伴沙龍、商業模式共創、合作情況復盤等五個維度，建立常態化的溝通交流機制。

三是要加強規劃的對接，按照“規劃先行、有序推進”的原則，將合作理念轉變為合作方案，將合作方案轉變為重點項目。

四是要加大合作項目遴選，要選擇經濟可行、社會效應良好、可持續性較強、包容可及的高質量項目進行合作，夯實合作基礎。

五是匹配專職團隊跟蹤，圍繞戰略合作協議要點，確定專人、專崗負責跟蹤合作重點事項落地，由區域總部負責與本區域內有業務的大客戶進行交流與對接，通過協調區域資源，盡快響應大客戶的合作需求，確保合作高效務實。

二、通過“大監督”體系確保合規經營

一是公司明確要做國際合作秩序的維護者和建設者，通過構建有風險控制、合規管理、內部控制、紀檢巡查等多部門聯合的“大監督”管控體系，對涉外合作文件進行聯合審查，確保合規合法、有理有據。

二是公司密切關注合作伙伴的發展情況，建立合作伙伴資源庫，動態更新合作伙伴在全球范圍經營評價情況，尤其是受到美國制裁情況，一方面有效規避因合作伙伴受到制裁而對我公司帶來的衍生風險，另一方面通過對其經營發展情況的了解，能夠未來合作的方向和深度作出更為準確的判斷。

三是建立“四位一體”的評價機制，由公司職能部門、專業事業部、區域總部和海外機構分別對合作方從合作態度、資本實力、技術能力、創新能力、發展潛力和其他能力六個方面進行評價，對合作方進行分級分類管理，對不同分級分類的合作伙伴采用不同的管理方式，使合作風險處于可控、在控的狀態。

三、建立追溯和補償的長效機制

一是樹立“功成不必在我，功成必定有我”的企業文化，在引導經營主體著眼長遠，提高企業發展的可持續性。

二是采用任期制的管理考核模式，通過適度拉長考核周期，引入可持續發展系數，解決前期收益較少，后期收益穩定的問題，引導決策者統籌考慮短期利益和長期利益，在一定程度上作出最有利的決策。

三是建立追溯獎勵和補償的制度體系，以三年或五年為一個周期，計算周期內超逾期利潤，根據超出比例的不同部分，分別提取5%、10%、15%、20%作為追溯利潤，獎勵給決策團隊，確保每一位決策者都能夠享受高質量決策帶來的長期收益，鼓勵大家培育長期、穩定的合作伙伴。

四、整合資源打造產業聯盟或行業聯盟

一是打造行業聯盟和產業聯盟。由我公司牽頭發起的新能源國際投資聯盟，是在相關部委、行業商協會、金融機構的指導下，整合行業內頂尖的清潔能源投資商、承包商、設備供應商、運營服務商共同成立的，通過聯盟的方式，整合產業鏈各個環節的優勢企業，為外方提供一站式的最優解決方案，彰顯了中國資本、中國技術、中國裝備、中國制造的影響力。

二是探索提高準入門檻。一方面嚴格聯盟準入，必須按照“會員有優勢、聯盟有需求”的原則嚴控會員數量和質量，確保各個環節的頂尖三家企業在聯盟之中。另一方面要打通進入退出機制，對各環節頂尖企業進行動態管理，結合聯盟內企業積分情況，一年一考評，兩年一調整，對評價不合格的企業進行勸退，同時吸納發展較快的企業入盟，從而保證聯盟的整體競爭力。

三是采用負面清單制度和積分制度對聯盟內企業進行管理。一方面采用負面清單制度，為列入清單事項按照“法無禁止皆可為”的原則進行管理，鼓勵聯盟內企業積極創新，從而最大限度地激發主體的活力。另一方面對聯盟會員進行積分制管理，對其年度經營情況、聯盟內會員對其合作的評價分級、根據投資、承包、裝備、服務計算聯盟總體貢獻度等維度賦予不同的分值，對其進行評分管理，將結果運用到聯盟會員進入退出機制之中。

對培育合作新優勢的建議

一、要加強宏觀形勢的研判

宏觀政治、經濟、安全形勢對國際合作的規模、模式和重點有著巨大的影響。以中非合作為例，因為非洲地區和部分國家政黨輪替和軍事沖突頻繁、恐怖襲擊和治安形勢嚴峻，嚴重制約了中非在經貿、產能、資本等方面的合作，上述合作對營商環境有著極高的要求，因此中非合作依舊停留在貿易和工程承包為主、資源開發為輔的初級階段，對非投資處于較小規模和較低層次。因此，做好對區域國別的形勢研判有助于我們搶抓合作機遇，從源頭提高合作質量。

二、要加強規劃牽引與協調

規劃的好壞對國際合作能否發揮預期效應至關重要。以全球能源互聯網提出的“電-礦-冶-工-貿”模式為例，通過規劃先行，在全球范圍內通過特高壓輸變電構建了負荷中心和消納中心，實現清潔能源在全球范圍內大規模、遠距離傳輸，與此同時做好“三個平衡”，即電力需求和電力共給的平衡、電源建設與電網建設的平衡、單一項目與全產業鏈的平衡，發揮合作預期效果，做到東道國政府、東道國民眾、合作方和企業自身的“多贏”，從結果上提高合作質量。

三、要加快企業的轉型升級

企業轉型升級的快慢決定了企業核心競爭力的高低，這是能夠開展合作的基礎和根本。從對外承包工程行業發展歷程來看，我們也看到，伴隨著中資企業能力的提升，經歷了單純的勞務合作到技術合作、從資本合作到全方位合作的過程，名列前茅的國際承包商從我們的競爭對手變成了合作伙伴。從工程承包到海外投資、從產業鏈中低端向高端、從低附加值環節向高附加值環節，每一次轉型都伴隨著核心業務的不斷突破、增長動能的不斷轉換，也不斷提升中資企業的行業影響力和綜合競爭力，從根本上提高合作質量。

四、要優化促進合作體制機制

企業與國際業務相關的體制機制決定了其開展合作的質量。無論是中國能建提出的“對方有需求，我方有優勢，合作有共識，雙方有共贏”；還是華為提出的“以土地換和平，犧牲眼前利益換取長遠發展”，背后都會有促進優勢互補的體制機制。從葛洲壩國際開展國際合作的經驗來看，構建完善的需求發掘、監督合規、利益分配機制，才能在構建發展共同體和利益共同體的長期博弈中，培育一批與公司患難與共的合作方，才能夠真正實現“共商、共建、共享”，提高開展合作的可持續性。

五、要重塑電力領域的新優勢

打造新優勢往往要伴隨著技術、材料、模式的創新，創新是保證企業基業長青的源動力。中資企業從1979年“走出去”至今的近42年時間里，已從“跟隨者”變成了“引領者”，未來等待我們的將是“深水區”。一方面我們要進一步加大對新技術、新材料、新工藝的研發，不斷拓寬應用場景，提高成果轉化率，切實發揮創新在優化流程、提高效率、降低成本方面的顯著作用。另一方面我們要加快一體化運作能力，尤其在雙碳目標下，加快研究風光水火儲和源網儲荷一體化能力，打造企業在清潔能源領域技術、工藝、材料和一體化方面的核心競爭力。

六、要形成國際合作的新合力

在國際市場份額進一步向頭部企業聚集的情況下，通過合作提升競爭力是大勢所趨。未來的競爭態勢將會在由一流的投資商、承包商、裝備供應商、服務運營商組建的聯營體之間的競爭，這種態勢的特點將會是在全球范圍內進行資源整合和流動。一方面要盡可能地打造或參與行業聯盟或產業聯盟，規避惡性競爭，不靠低價中標，而要靠優質的工程產品和服務；另一方面要進一步加快企業管理國際化、人員屬地化和資源配置全球化的建設，實現各類資源在全球范圍內快速周轉、高效配置，提升整體解決方案的性價比。